Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota secara konsisten menaikkan standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses kesempurnaan. Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin bisnis di seluruh dunia.

Profesor Jeffrey Liker telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi sebelumnya diberikan akses ke Toyota eksekutif, karyawan dan pabrik, baik di Jepang dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip manajemen di belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem ” Lean Production “. Anda akan belajar bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal untuk menerapkan teknik dan alat “Lean Production” yaitu:

1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.
2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu yang sama).
3. Mendapatkan kualitas yang baik.
4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah .
5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling menguntungkan.

Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan jasa bisnis yang banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi massal. Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota telah memecahakn rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume penjualan.

14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota:

I. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan jangka panjang untuk membangun organisasi belajar

Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar y

ang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. ( Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.

II. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat

Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukuan.

Gunakan sistem “Pull” untuk menghindari produksi berlebih.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permint

aan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

Ratakan Beban Kerja ( Bekerjalah seperti Kura-Kura, bukan seperti kelinci)
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.

Bangun Budaya menghentikan Proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.

Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.

Gunakan Pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.

Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu karyawan dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.

III. Menambah Nilai Organisasi dengan Mengembangkan Karyawan dan Perusahaan Mitra Anda

• Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain
• Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara profesional.
• Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang mengikuti filosofi perusahaan Anda
• Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan membantu mereka meningkatkan

IV. Menyelesaikan akar Permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran organisasi.

• Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya. (Genchi genbutsu).
• Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, pertimbangkan semua yang ada;dengan seksama; kemudian mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat cepat (nemawashi).
• Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen).

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).

Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.

Dengan prinsip Toyota ways, Perusahaan telah berhasil dalam menciptakan Lexus, sebuah divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra yang tinggi di pasar mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius. Sebuah mobil yang efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.

unsur KM dari cerita diatas ialah bahwa toyota telah menerapan knowledge goal normative yaitu dengan menciptakan lingkungan ideal untuk menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar. selain itu juga perusahaan tersebut telah memiliki knowledge map yang baik  terbukti dengan menumbuhkembangkan para pemimpinnya agar benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

sumber : http://wisnudewobroto.com/14-prinsip-manajemen-perusahaan-otomotif-toyota-the-toyota-way/#more-11

Nokia pada awal kemunculannya, tahun 1865, merupakan sebuah perusahaan pengolahan bubur kayu yang didirikan oleh Fredrik Idestam. Perusahaan ini akhirnya berubah menjadi pabrik kertas pada tahun 1920. Tak lama setelah Perang Dunia I berakhir, Perusahaan Karet Finlandia mengakuisisi Perusahaan Penggilingan Kayu Nokia dan Perusahaan Kabel Finlandia. Ketiga perusahaan tersebut digabung menjadi Nokia Corporation pada tahun 1967.

Selama puluhan tahun Nokia mengalami masa percobaan dari beragam kesalahan. Akan tetapi, dari semua kesalahan dan percobaan itu, secara bertahap membangun keterampilan substansial dari sekumpulan ahli yang berbakat. Tahun 1970-an Nokia dan pabrik televisi Salora bergabung dan mengembangkan telepon radio untuk militer. Selain telepon, Nokia sempat menjalankan bisnis di beberapa jenis produk, seperti kabel, sepatu, kertas, radio telepon dan lain sebagainya. Resesi yang terjadi di Finlandia, berakhirnya kerjasama dengan Uni Sovyet yang runtuh, dan produk yang gagal sempat mewarnai usaha yang dilakukan Nokia untuk menjadi produsen telepon seluler terkemuka di dunia.

Pada awal 1981, Nokia meluncurkan produk bernama Nordic Mobile Telephony (NMT). NMT merupakan jaringan selular multinasional pertama di dunia. Karena itu, sepanjang dekade 1980-an NMT diperkenalkan ke sejumlah Negara.

Pada awal 1990-an Nokia sempat mengalami krisis, tetapi CEO saat itu mengambil keputusan penting untuk memfokuskan pada telepon seluler dan jaringan telepon. Hasilnya, telepon GSM pertama kali di dunia muncul di Finlandia tahun 1991. Kemudian pasar telepon seluler global mulai berkembang sangat cepat pada pertengahan 1990-an.

Kini lebih dari 2000 seri ponsel Nokia tersebar di seluruh dunia, dengan tenaga kerja sebanyak 54 ribu orang, produk Nokia terjual di 130 negara. Serta penghargaan yang didapatkan dari berbagai pihak, yang mengakui keberhasilan Nokia dalam menjalankan strateginya.

Revolusi Nokia

Revolusi perkembangan produk-produk Nokia terbagi menjadi empat jaman, yaitu tahun first century, the move to mobile, mobile revolution dan Nokia now. First century terjadi pada tahun 1865 sampai dengan 1967, ketika Nokia baru didirikan. Pada awal berdirinya Nokia masih berupa pabrik pengolah bubur kayu dan mulai beralih menjadi pabrik elektronik yang menghasilkan peralatan rumah tangga, sepatu, kabel, dan komputer. Sampai pada akhirnya pada tahun 1967, Nokia bergabung dengan Finnish Rubber Works dan Finnish Cable Works, mendirikan Nokia Corporations.

Era kedua, the move to mobile, terjadi sejak 1968 sampai dengan 1991. Pada masa ini, Nokia bekerja sama dengan pabrik televisi Salora, memprosuksi Mobira Oy. Pada tahun 1981, Nokia juga menciptakan Nordic Mobile Telephone (NMT), sebagai ponsel analog pertama di dunia. Pada masa ini pula diperkenalkan roaming internasional dan telepon mobil.

Setelah Salora, Nokia juga mengakuisisi Luxor, produsen peralatan elektronik asal Swedia. Dan ketika muncul trend penurunan pangsa pasar di barang elektronik, Nokia hendak mempersiapkan strategi baru, namun strategi ini ditolak oleh dewan internal, dengan melanjutkan akuisisi terhadap Ocean SA, Solonor SA dan Televisso SA, serta membeli 61% saham Maillefer Holding SA, produsen kabel asal Swiss. Kegiatan akuisisi ini berlanjut sampai dengan tahun 1988, ketika Nokia mengalami kerugian besar dikarenakan restrukturisasi produksi pesawat televisi dihentikan sebagai akibat hubungan internal dewan eksekutif yang tidak akur dan runtuhnya Uni Sovyet sebagai mitra utama bisnis Nokia. Dari kejadian ini, dapat disimpulkan dua kesalahan utama Nokia, yaitu melakukan akuisisi tanpa riset yang memadai dan rasa percaya diri yang berlebihan dalam menangani masalah yang terjadi.

Sampai pada tahun 1991, Nokia memutuskan untuk mengubah strateginya, dengan berfokus pada pengembangan telekomunikasi dan mobile telephone, dan menjual semua kepemilikan sahamnya diluar divisi ponsel. Selain itu, Nokia juga mengakuisisi Technophone, produsen ponsel terbesar kedua di Eropa yang telah berhasil memasuki ke pasar Amerika Serikat. Masuknya Nokia ke Amerika Serikat sempat mengalami hambatan, yaitu tuntutan yang diajukan Motorola sebagai produsen ponsel terbesar di Amerika Serikat saat itu. Namun keputusan berani ini terbukti telah meningkatkan profitabilitas Nokia dengan cepat dan membuat Nokia dapat menetapkan sasaran-sasaran baru yang lebih besar. Pada masa ini, Global System for Mobile communications (GSM) pertama kali digunakan oleh Perdana Mentri Finlandia saat itu, menggunakan produk Nokia, membawa Jorma Ollila ke kursi CEO Nokia. Pada tahun 1992, Nokia mengubah slogannya menjadi bahasa Inggris, Connecting People, yang digunakan hingga saat ini.

Kesuksesan GSM di Eropa terjadi karena dukungan dari pemain kuncinya, yaitu pemerintah sebagai penentu peraturan, penyedia layanan jaringan (operator), dan industri produk yang berkomitmen. Selain itu, standar digitalisasi memungkinkan pengembangan layanan telekomunikasi ini. Dan keberhasilan Nokia mengaplikasikan GSM didukung oleh dua alasan. Pertama, sistem GSM menjanjikan pasar yang sangat besar, yang menjanjikan investasi jangka panjang. Kedua, Nokia telah tidak asing terhadap GSM, dan Nokia secara tidak langsung ikut serta dalam pengembangan standar GSM.

Setelah teknologi GSM mulai digunakan, Nokia mulai membangun bisnisnya secara serius menjadi bisnis telekomunikasi. Nokia yakin bahwa ponsel, yang pada masa itu masih merupakan peralatan bisnis yang mahal dan berukuran besar, akan mewabah dikemudian hari. Produk GSM pertama adalah Nokia 1011, diluncurkan pada tahun 1992. Produk Nokia 2100 dengan desain melengkung pertama, diperkirakan akan laku sebanyak 400 ribu buah, terjual sebanyak 20 juta buah, memberikan keuntungan operasional sebesar 1 miliyar US dollar. Sejak saat ini, Nokia masuk ke era ketiga dan Nokia memunculkan beberapa ikon yang menjadi ciri khasnya sampai saat ini, seperti Nokia Tune dan permainan Snake. Era ketiga ini diakhiri pada tahun 1999 dengan munculnya produk Nokia 7110, produk pertamanya yang dilengkapi WAP handset.

Perkembangan selanjutnya terjadi dengan cepat, ditandai dengan ukuran ponsel yang semakin kecil, tersegmentasi sesuai dengan keragaman kelompok penggunanya, dan munculnya layanan baru, seperti SMS, MMS, radio, dan yang terakhir, teknologi internet. Pada tahun 2002 Nokia meluncurkan 6650 sebagai produk 3G pertamanya. Dan di tahun 2006, Nokia memutuskan untuk membangun jaringan bersama Siemens. Teknologi terakhir Nokia ditandai dengan diluncurkannya OVI, produk Nokia yang menggabungkan selular dan internet.

Dari perubahan Nokia dari era ke era yang lain, dapat dilihat bahwa kesuksesan Nokia terjadi karena ia selalu mengandalkan kemauan dan kemampuannya untuk memahami dan memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar. Keadaan yang senantiasa berubah menuntut para pelaku bisni untuk melakukan perubahan strategi, untuk memperbarui dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.

Visi dan Strategi IT

Visi IT Nokia adalah “A world where everyone can be connected“, yaitu usaha menggabungkan dunia fisik dengan dunia digital di masa depan melalui teknologi selular. Tidak hanya menghubungkan satu orang ke orang yang lain, namun juga dengan setiap tempat dan benda di dunia, sebagai cara baru untuk meningkatkan kualitas hidup manusia. Nokia berusaha untuk memberikan aspek personalisasi pada setiap produknya, dan serta kebebasan berkomunikasi tanpa terhalang waktu dan tempat.

Secara umum, Nokia membagi produknya menjadi empat kategori, yaitu first-to-market (pertama di pasar), follow-the-leader (mengikuti trend pasar), application-engineering (aplikasi hasil rekayasa), dan me-too (menjiplak model lain). Untuk pengembangan produknya, Nokia membangun Nokia Research Centre (NRC). Awalnya NRC didirikan sebagai pusat penelitian yang ditujukan untuk mengembangkan bisnis baru dalam bidang telekomunikasi dan pemrosesan data. Namun dalam perkembangannya, setelah beberapa kegagalan yang terjadi dan krisis keuangan yang dialami Nokia, NRC merevisi strateginya dan lebih berfokus pada bisnis semata. Dan ketika profabilitas Nokia kembali mengalami kemajuan pada tahun 1994, NRC mendapatkan jatah belanja yang besar, dengan melibatkan 35% tenaga kerja yang tergabung di Nokia.

Setiap tempat memiliki kondisi dan kebutuhan yang berbeda. Untuk menyesuaikan dengan standar pasar lokal yang dimasukinya, Nokia menggandeng software house setempat untuk menghasilkan software pendukung di ponsel yang dipasarkan di daerah tersebut. Untuk di Indonesia dan beberapa negara tetangga, Nokia bekerja sama dengan In-Touch. Dengan demikian, Nokia dapat menyesuaikan ponselnya dengan kondisi pasar setempat.

Sejak Oktober 1999, Nokia membentuk manajemen teknologi dan platform untuk memastikan perkembangan yang efisien atas ponsel yang dikembangkannya, serta menerapkan e-business yang memungkinkan terjadi proses yang berorientasi pada pelanggan, meningkatkan fleksibilitas terhadap perubahan yang terjadi dalam organisasi dan menciptakan sistem inventori yang transparan dalam logistiknya. Dalam pengembangannya, e-business bergeser menjadi mobile-business. Konsep IP akan memungkinkan mobile-business akan berubah menjadi sebuah pemikiran yang akan menggabungkan tiga bidang, yaitu pribadi, kantor dan rumah, menjadi satu kesatuan home communications.

Portfolio IT

Untuk memberikan produk yang selalu up-to-date, Nokia melakukan inovasi di segala bidang, terutama pada bagian teknologi yang terus berubah. Untuk itu, Nokia mendirikan Nokia Research Centre (NRC) yang ditujukan untuk meneliti teknologi maupun fasilitas yang dapat ditambahkan pada produknya, yang dapat membantu penggunanya.

Penelitian yang dilakukan di Pusat Penelitian Nokia berfokus pada empat hal, yaitu rich context modeling, new user interface, high performance mobile platform dan radio cognitive. Dalam tiga hal tersebut, Nokia memusatkan penelitiannya pada apa yang akan digunakan orang pada masa mendatang, teknologi dan tampilan seperti apa yang disukai dan infrastuktur yang dibutuhkan untuk mewujudkan hal-hal tersebut.

Rich context modeling adalah pengembangan teknologi yang disesuaikan dengan lingkungan penggunanya. Hal ini berhubungan histori informasi, serta kondisi lingkungan sekitar, seperti cuaca, lokasi, dan lain sebagainya. Arah dari penelitian ini adalah menciptakan suatu layanan berbasis kecerdasan buatan, yang diharapkan dapat memberikan layanan cerdas, seperti forecasting ekonomi, pencarian rute terdekat, atau lensa kamera yang dapat mengenali tempat bersejarah atau dapat memberikan informasi ekonomi setempat.

New user interface berfokus untuk menciptakan suatu tampilan yang nyaman untuk penggunanya, yang dapat mendukung personalisasi, pengguna yang disesuaikan dengan infrastruktur dan terintegrasi dengan jaringan. Untuk kenyamanan penggunaan perangkat dilengkapi dengan karakteristik yang unik, seperti gerakan manusia, yang disesuaikan dengan aktivitas penggunanya. Contoh pengembangan teknologi ini adalah proses yang dikenali dengan menggerakkan tangan yang memegang ponsel, atau penerjemah bahasa yang disesuaikan dengan tempat yang dikunjungi oleh pemilik handphone, yang dapat memberikan terjemahan kata-kata yang banyak digunakan oleh pelancong. Contoh lainnya adalah menghubungkan dua buah alat dengan cara yang unik, misalnya dengan menyentuhkan dua buah ponsel, untuk berbagi weblink, kartu nama atau data lainnya.

Nokia berusaha untuk mempertahankan high performance mobile platform dengan menghemat energy yang tersedia, mengembangkan teknologi berbasis indera perasa dan membangun arsitektur yang memiliki kemampuan melebihi batasan fisik dari perangkat yang ada. Salah satu pengembangannya adalah baterai hemat energy, daya tampung penyimpanan data pada ponsel yang semakin besar, serta kemampuan perangkat selular yang hampir menyamai kemampuan PC atau laptop.

Nokia juga berusaha memaksimalkan penggunaan gelombang radio yang tersebar di sekitarnya. Pengembangan teknologi yang dilakukan antara lain dengan meminimalkan penggunaan modem untuk mengoptimalkan jaringan lokal maupun jaringan jarak jauh. Contoh pengaplikasian teknologi ini adalah penggunaan ponsel untuk mengoperasikan alat elektronik yang ada disekitarnya melalui gelombang radio yang dipancarkan masing-masing alat, ataupun penggunaan ponsel untuk pengiriman email, web conference, MMS dan lain sebagainya.

Inovasi yang dilakukan oleh Nokia terkait erat dengan pengembangan standar internasional. Salah satu contohnya adalah pada proses pengembangan standar ponsel generasi ketiga, dimana kualitas suara diharapkan akan menyamai suara di televisi. Dari semua proposal pengujian yang diterima oleh komite 3GPP (Third Generation Patrnership Project) di Jepang pada bulan Oktober 2000, Nokia berhasil memenangkan penelitian tersebut dengan kinerja 60.4% dan tingkat kesalahan nol persen untuk uji suara.

Tingkat kesalahan nol persen adalah yang pertama kali terjadi di sepanjang sejarah penelitian ponsel. Pencapaian tersebut menjadi keberhasilan sendiri untuk Nokia. Dan dari sini pula standarisasi 3G akan bergerak dari sekedar bicara ke multimedia. Dan sejak saat itu, sasaran Nokia selanjutnya adalah internet.

Selain memproduksi ponsel, Nokia juga memperhitungkan sampah yang dihasilkan dari ponsel yang sudah tidak terpakai. Nokia menyadari bahwa 45% bahan ponselnya berasal dari plastik, yang tidak dapat terurai oleh lingkungan dalam waktu cepat. Oleh karena itu, Nokia bekerja sama dengan distributornya, menyediakan layanan daur ulang, dimana orang yang mau menyerahkan ponsel bekas yang tidak digunakan atau rusak, akan mendapatkan kenang-kenangan dari Nokia. Ponsel bekas yang diterima Nokia, akan diproses kembali menjadi material yang baru. Dengan cara ini, Nokia dapat mengurangi konsumsi bahan-bahan yang membahayakan lingkungan. Misalnya ponsel Nokia 3110, dimana 50% materialnya berasal dari bahan daur ulang. Selain itu, Nokia juga membuat charger AC-8 yang dapat men-charge ponsel dalam waktu yang lebih pendek dan mematikan arus listrik ketika baterai ponsel sudah terisi penuh, untuk mengurangi penggunaan listrik yang sia-sia. Selain itu, sejak 2001, Nokia menjadi perusahaan Finlandia pertama yang bekerja sama dengan PBB untuk menerapkan deklarasi Global Compact, yang menjunjung tinggi etika dan hukum, hak asasi manusia, penyelamatan lingkungan dan anti korupsi.

Pada tahun 2008, Nokia terpilih menjadi perusahaan dengan inovasi dan implementasi strategi terbaik, diikuti oleh RIM sebagai pencipta Blackberry dan Samsung. Penghargaan ini dikeluarkan oleh Pusat Penelitian ABI. Dari segi inovasi, penilaian dilakukan berdasarkan beberapa faktor, seperti biaya produksi, hak paten produk, kualitas dan ukuran perangkat, tampilan produk, differensiasi produk, daya tahan baterai, kemapuan produk untuk komponen dari third party, dan lisensi software. Sedangkan dari segi implementasi strategi, faktor-faktor penilaiannya antara lain cara pengiriman produk, nilai brand, tipe produk yang beredar, pilihan sistem operasi, harga jual rata-rata, jaringan distribusi produk, hubungan dengan operator dan fasilitas pabrik.

unsur KM yang bisa diambil dari cerita diatas adalah :

• Mereka berfokus pada pengetahuan pilihan mereka dalam waktu yang terlalu lama, tanpa menyadari perlunya berinvestasi pada pengetahuan baru maupun pengembangan pengetahuan baru yang mungkin akan menggantikan pengetahuan lama.
• Perkembangan pengetahuan dapat terjadi setiap saat mengikuti perubahan pasar.
• Untuk menguasai pasar tidak cukup hanya dengan melakukan identifying knowledge saja. cara paling efektif adalah dengan menggandeng perusahaan lain sebagai salah satu langkah acquiring knowledge untuk saling melengkapi baik itu menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.
• Komponen penting dalam kesuksesan suatu perusahaan adalah visi dan strategi bisnis yang jelas, ethos kerja yang baik dan adanya orang-orang berbakat di bidangnya. Dengan kata lain dibutuhkan pula knowledge map

sumber : http://wisnudewobroto.com/nokia-strategi-bisnis-dan-strategi-it/#more-32

Setelah ditimpa badai krisis sejak 2005, Malaysia Airlines terus melakukan pembenahan internal perusahaan. Upaya saat ini mulai menampakkan hasil nyata. Bahkan, maskapai penerbangan dari negeri jiran itu optimistis bakal mampu mengepakkan sayapnya untuk menjadi salah satu pemain utama sektor transportasi udara di Asia. Lima tahun lalu merupakan periode tersulit yang dihadapi Malaysia Airlines. Perusahaan milik pemerintah Malaysia itu hampir ambruk ketika mengalami kerugian 1,3 miliar ringgit atau setara 386 juta dollar AS dalam sembilan bulan.

Guna menghindari kebangkrutan, Malaysia Airlines terpaksa menjual sebagian asetnya, termasuk kantor pusat, dan mem-PHK ribuan karyawan. Selain itu, perusahaan menempuh langkah efisiensi dengan menghapus sejumlah rute penerbangn yang dinilai tidak menguntungkan. Alih-alih mendapat dukungan, langkah efisiensi tersebut justru menuai penilaian negatif sejumlah pengamat dalam negeri. Masa depan Malaysia Airlines diperkirakan hancur seiring dengan beban yang diemban perusahaan.Namun, penilaian itu sekarang berbalik 180 derajat. Sejumlah pengamat transportasi memperkirakan Malaysia Airlines bakal menjelma menjadi salah satu maskapai penerbangan besar di dalam negeri maupun di kawasan Asia.

Pekan lalu, perusahaan itu menyatakan pendapatan bersih pada tiga bulan hingga Desember 2009 mencapai 610 juta ringgit atau sekitar 252 juta dollar AS. Angka itu mampu menambal kerugian yang diderita pada kuartal sebelumnya. Sepanjang 2009, Malaysia Air line membukukan keuntungan bersih 490 juta ringgit. Angka itu jauh melebihi pendapatan pada 2008 sebesar 244 juta ringgit.”Untuk 2010, kami menempatkan diri sendiri untuk menangkap sinyal pemulihan ekonomi,” tegas CEO Malaysia Airlines Azmil Zahruddin.Kesuksesan tersebut mampu menumbuhkan kepercayaan publik terhadap kinerja Malaysia Airlines. “Kami sekarang optimistis. Perubahan (internal perusahaan) berhasil dilakukan, khususnya dalam mengurangi pengeluaran, meningkatkan efisiensi, dan penguatan neraca,” ungkap Hafriz Hezry Harihodin, analis dari AmRese-arch, Minggu (7/3).

Apa yang dilakukan Malaysia Airlines? Selain melakukan pembenahan internal, Malaysia Airlines mulai fokus menggarap perubahan eksternal, khususnya pelayanan terahadap konsumen, tiket murah, dan memperluas jaringan pemasaran. Bukan hanya itu, Malaysia Airlines akan memperbarui armadanya dengan memesan 35 pesawat B737-800, enam Airbus A380, dan 25 pesawat hemat bahan bakar A330-300 yang akan dikirim mulai 2011 hingga 2016. Dengan armada baru itu, perusahaan berharap mampu menghemat pengeluaran tiap tahunnya sebesar 300 juta ringgit.”Kami yakin, Malaysia Airlines siap bangkit kembali di tengah perkembangan sektor aviasi yang cenderung datar,” kata Angeline Chin, pengamat penerbangan.

sumber : http://bataviase.co.id/node/122447

Sucofocus Ltd merupakan salah satu perusahaan pembuat situs web yang berlokasi di UK dan menspesialisasikan diri membuat situs untuk dokter gigi (sekitar 90% klien mereka adalah dokter gigi). Seperti kita ketahui, semakin banyak bidang yang dikuasai oleh suatu perusahaan, maka akan semakin banyak pula keuntungan yang akan diraih perusahaan tersebut. Namun pernyataan tersebut tidak berlaku untuk Sucofocus Ltd. Ada beberapa alasan mengapa perusahaan ini menspesialisasikan kegiatan bisnisnya pada bidang ini, yaitu :

1. Very wide market (Pasar yang sangat luas)

Ada sekitar 60,0000 dokter gigi (baik pribadi maupun badan hukum) di UK dan dalam 6 tahun, mereka baru menyentuh kira-kira 8% dari pasar tersebut. Masih panjang dan luas sekali pasar yang bisa mereka kejar. Carilah pasar niche yang mempunyai pasar yang bisa membuat Anda bisa mempertahankan bisnis Anda selama bertahun-tahun kedepan.

2. We’re good at it! (Kami jagonya!)

Menghadapi klien yang mempunyai bidang yang sama secara terus menerus tentunya akan membuat kita semakin mudah untuk mengatasi masalah dan juga dalam memahami keinginan klien. Mereka kurang lebih akan meminta hal yang sama dan masalah yang dihadapi tentunya tidak akan jauh berbeda, ok mungkin tetap saja ada masalah aneh-aneh yang terjadi, tapi tidak perlu spesialisasi juga bisa saja mengalami keanehan!

3. Who you gonna call? (Dokter gigi? Telpon saja kami)

Ingat frase diatas? Itulah kata-kata yang digunakan oleh Ghostbuster ketika mengiklankan layanan mereka (di tv series mereka tentunya). Ketika hantu datang, Anda tahu harus menelpon siapa. Nah, efek yang sama akan terjadi ketika Anda menspesialisasikan diri.

Ketika Anda sudah mengusai suatu niche, orang yang membutuhkan niche tersebut akan langsung menghubungi Anda bila dibutuhkan. Praktis bukan?

Unsur KM dari cerita diatas adalah, kita tidak perlu terlalu berambisi untuk mencari knowledge sebanyak mungkin guna meningkatkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan… Dunia ini luas, bahkan sangat luas untuk dipenuhi oleh knowledge baru yang mungkin selalu bermunculan setiap harinya… Semakin banyak knowledge yang dimiliki, maka akan semakin rumit pula managementnya bahkan ada kemungkinan juga kita menyimpan knowledge yang mungkin tidak kita butuhkan. Dengan spesialisasi kita mempersempit cakupan knowledge yang pasti kita butuhkan…

sumber : http://www.ruangfreelance.com/2009/04/04/spesialisasi-harus-dong/

Nama dan logonya ada dimana-mana, terutama di tiang pancang kabel listrik PLN yang tersebar di seluruh Indonesia. Tapi ada dimana-mana di tempat yang tidak gampang dilihat banyak orang membuat masyarakat umum susah mengenalinya. Apalagi kalau diminta mengenali diferensiasinya.
Itulah yang terjadi pada PT Wijaya Karya (Persero) Tbk (WIKA), sebuah perusahaan BUMN konstruksi. Namun, begitu melihat lebih dekat, perusahaan ini diferensiasinya langsung gampang dikenali terutama kalau melihat produknya yang sejauh ini tidak ditawarkan para pesaingnya dan bisa memperkuat kualitas pekerjaan konstruksi. Melalui anak perusahaan WIKA Beton, WIKA memproduksi tiang pancang beton yang dipakai bukan hanya untuk tiang pancang listrik tapi juga tiang pancang bangunan beton.

Dengan melihat sekilas keberadaan anak perusahaan tersebut, maka setiap orang yang bergerak di industri konstruksi tidak ragu menyebutnya sebagai the most integrated construction company in Indonesia. Positioning tersebut membuat WIKA bisa dianggap sebagai perusahaan yang paling diuntungkan dengan rencana pemerintah menggenjot berbagai proyek infrastruktur. Karena dengan memiliki anak perusahaan yang punya peran sentral dalam proses konstruksi, terbuka luas kemungkinan untuk menaikkan margin tapi tetap dengan kualitas tinggi, sesuatu yang diimpikan di industri konstruksi.

Rupanya posisi tersebut membuat WIKA lebih percaya diri dalam menggarap peluang baru di bisnis infrastruktur, seperti munculnya program pembangunan berbagai pembangkit listrik. WIKA yang sebelumnya sudah masuk lewat tiang pancang listrik, mulai terlibat lebih dalam ke proses pembangunan pembangkit listrik. Kalau langkah ini berkembang luas dan tidak ada yang mengimbangi, maka tanpa banyak gembar-gembor WIKA bisa-bisa berevolusi menjadi an integrated infrastructure company yang didukung bisnis konvensional konstruksi, seperti EPC (engineering, procurement, construction).

Hanya saja, kalau melihat unit bisnis lain yang dimilikinya, seperti operator jalan tol, gedung, realty, dan bahkan tabung gas, bisa-bisa positioning solid yang mulai dikenali di dunia infrastruktur mulai tergerus. Apalagi kalau di bisnis seperti pembuatan tabung gas, ternyata WIKA terpaksa mengalokasikan resources yang semestinya bisa digunakan untuk memperkuat bisnis intinya, entah itu sebagai integrated construction company atau sebagai integrated infrastructure company. Padahal membesarnya peluang di bisnis infrastruktur di Indonesia pasti akan mengundang para pemain lain yang boleh jadi tidak akan ragu-ragu menandingi diferensiasi yang saat ini dimiliki WIKA.

Tampaknya kondisi tersebut dipahami benar oleh Bintang Perbowo, orang luar WIKA yang baru satu tahun duduk sebagai direktur utama WIKA. Setelah mengidentifikasi sejumlah diferensiasinya, Bintang menjadikan penajaman corporate culture dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia sebagai prioritas programnya. Ini akan dilakukan melalui pembentukan knowledge management system untuk memfasilitasi transfer of knowledge antar bagian yang pada akhirnya diharapkan akan menstimulasi terjadinya inovasi terus menerus. Sejalan dengan motto “Spirit of Innovation”.

Apabila proses tersebut bisa berjalan lancar, ini akan berimbas ke penguatan diferensiasi. Memang ini yang mesti dilakukan agar WIKA memiliki Marketing Value yang solid.

sumber : http://m.kompas.com/news/read/data/2009.02.13.07300159